Le changement permanent

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« Quand ça change, ça change » disait l’impayable maître d’hôtel des « Tontons flingueurs »… Pour paraphraser cette citation on pourrait dire, « Quand ça change, ça change …et ça change tout le temps ». Ce changement est devenu permanent. L’économie est probablement pour longtemps schumpétérienne, du nom de l’économiste Joseph Schumpeter qui a théorisé le concept de « destruction créatrice ».

Ainsi, les entreprises changent d’organisation, de processus ou de modèle économique pour s’adapter aux évolutions de leur environnement. Comment aborder ces changements permanents ?

Nous identifions cinq principes clefs indispensables pour faciliter les changements au sein des entreprises à tous les niveaux du management.

  1. Élaborer une stratégie : On analyse de manière systémique un ensemble de paramètres à prendre en compte dans le déploiement et la mise place du changement ; cela implique la mobilisation des ressources disponibles (acteurs impactés, niveau d’impact, maturité de l’organisation). La stratégie procède de l’analyse (notamment des risques) et permet un déploiement structuré et planifié.
  2. Mobiliser les acteurs : on mobilise les acteurs non pas en les mettant devant le fait accompli mais en les associant, à leur niveau de prérogative, à l’élaboration du déploiement. On ne peut guère espérer d’adhésion si le plan est ficelé d’avance et « vendu » comme solution sans aucune autre alternative. Organiser des groupes de travail thématiques, fixer des objectifs et consolider les remontées des groupes auprès de l’instance de pilotage permet d’amorcer un dialogue entre le top management, le middle management et la production, condition impérieuse pour faire susciter de l’adhésion.
  3. Gérer les résistances: sauf à conduire un changement où tout le monde gagne, des résistances se manifesteront. Les nier, les déplorer ou s’attendre à ce que tout le monde adhère radieusement au projet est inutile. Seule l’anticipation prévaut. Il faut donc identifier les acteurs qui généreront ces résistances et planifier un travail de négociation, d’argumentation et de communication.
  4. Communiquer : le changement est reconnu comme facteur anxiogène. Le silence nourrit la rumeur et la fantasmagorie. Mettre en oeuvre le changement  et  ne pas communiquer  c’est prendre le risque d’un échec humain annoncé. Communiquer, c’est savoir ce que l’on va dire, à qui on va le dire, quand et comment on va le dire.
  5. Faciliter l’appropriation: la conduite du changement ne se limite pas au déploiement opérationnel du projet. « Croire que la fin du déploiement du changement s’accompagne d’une acceptation par tous est une erreur souvent faite. Un dispositif d’accompagnement des acteurs doit leur permettre de s’approprier dans le temps les évolutions, les nouvelles méthodes, la réorganisation etc….

Au-delà de ces cinq points de repère, la permanence du changement doit conduire les entreprises à s’outiller méthodologiquement, capitaliser l’expérience acquise et former ses managers à l’accompagnement des équipes. Le sujet est suffisamment vaste pour que nous le développions dans de prochains articles.

Dernière modification le mercredi, 18 March 2020 21:24

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