Oserions nous dire que le management du 21e siècle « sera transversal ou ne sera pas » ? Nul ne peut évidemment répondre à cette question mais depuis la fin du 20e siècle, l’organisation de la production a évolué et les modes de management des entreprises ont dû s’adapter. La conduite de projet, le travail en réseau, les organisations matricielles sont parmi les concepts les plus connus. Pour autant les questions sont les mêmes : comment définir le management transversal et que faire pour que ça fonctionne vraiment ?
En premier lieu, nous sommes tentés de définir la transversalité comme une vision de l’entreprise. Elle n’est plus uniquement perçue comme un ensemble de directions cloisonnées et coordonnées hiérarchiquement mais plutôt comme une organisation de la production autour des compétences et des connaissances nécessaires aux résultats.
Par ailleurs, la transversalité ne se déclare pas, elle doit s’appuyer sur des méthodes précises :
La première d’entre elles permet de conduire des projets à partir d’une démarche spécifique pour répondre à des besoins précis. Elle renvoie à une démarche méthodologique, un outillage, des savoir – faire et des apprentissages collectifs à mettre en place.
La seconde méthode relève de l’approche processus. En décrivant les activités de l’entreprise et leur séquencement, la démarche processus fait primer les modes opératoires pour assurer l’efficacité de la production sur les logiques organisationnelles.
La troisième méthode consiste à manager transversalement par les réseaux et hors autorité en sollicitant les experts, les compétences en fonction des objectifs. Le réseau accélère la circulation de l’information et peut en démultiplier la productivité par la circularité du système.
Pour autant la hiérarchie disparaît elle ? Evidemment non et heureusement ! Son rôle est triple : décider, appuyer les directions métiers impliquées dans les projets, faciliter la coopération entre les directions. Une nouvelle forme de gouvernance s’opère à partir des équipes projets, comités de pilotage, revue de projets et groupes de retour d’expérience.
Elle nécessite de nouveaux modes de coordination, validation et transmission de l’information.
Favoriser un management transversal c’est donc raccourcir les boucles décisionnelles, accélérer la circulation de l’information et renforcer le décloisonnement de l’organisation…. C’est une lutte contre le « patriotisme de bureau » au profit d’une mobilisation de l’intelligence collective !
Alors peut-on mettre en œuvre un management transversal efficace ?
Pour réussir, il faut qu’il y ait une forte volonté de la part de l’ensemble de la ligne hiérarchique pour diffuser cette culture, accepter de céder des parts d’autorité et déconcentrer certaines décisions au plus près du projet. C’est également pouvoir faire une relecture des descriptions de tâches et fonctions pour faciliter la fluidité des compétences au sein des équipes projets.
Enfin, le management transversal ne peut se développer que si l’ensemble des cadres de l’entreprise peut remettre en question ses schémas et comportements habituels en changeant progressivement tout ce qui freine la démarche.
Pour diffuser cette culture de la transversalité, nous préconisons donc un travail en profondeur qui associe la méthode, l’acquisition d’outils et un travail de réflexion collective pour vaincre les réserves et aborder le changement positivement.
Etes-vous prêt pour un management transversal ?
