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L’autorité incontestable du manager régnant sans partage sur son équipe, son service ou sa direction semblerait appartenir à une époque révolue. Pourtant, dans une France centralisatrice, verticale et dont la culture hiérarchique reste prééminente, cette mort annoncée de l’autorité ne va pas de soi. La culture du chef reste forte dans de nombreux secteurs et rest encore un mode de management très largement utilisé. Par ailleurs , si de nouveaux modèles managériaux ont permis de redéfinir la notion d’autorité en entreprise, ces évolutions pointent des paradoxes et des réflexions qui nous paraissent loin d’être résolues :

1.      La crise de l’autorité : le débat permanent sur la crise de l’autorité n’épuise pas pour autant le sujet et constitue une clé d’entrée. Depuis trente ans, sinon plus, le discours public pointe trois sous-éléments dans la crise de l’autorité : l’autorité parentale, l’autorité de l’enseignant et l’autorité de l’État sont décrits comme étant en crise. La crise s’est étendue aux entreprises : les hiérarchies sont remises en cause, les responsables sont contestés et souvent pris entre le marteau et l’enclume notamment au niveau du middle management.

 

2.      L’évolution de la société post-industrielle : la société industrielle et scientifique était basée sur la rationalisation de la production avec la division du travail. La société post industrielle repose sur l’innovation, la différenciation, une forte concurrence et une créativité permanente. Tous ces facteurs appellent l’autonomie, une organisation souple et ouverte et des acteurs agissant de manière autonome afin de gérer la complexité. L’autorité s’accommode mal (ou alors au prix d’injonctions paradoxales qui seraient longues à décrire ici) d’une évolution qui pousse vers davantage d’autonomie et de transversalité.

 

3.      L’individualisation du travail : pour les plus diplômés, l’entreprise est perçue comme un lieu d’expression de son individualité. Les choix sont en partie faits en fonction de ce qui est utile pour la carrière et c’est par rapport à ce point que le salarié trouve des raisons de s’investir ou pas dans l’entreprise : quelles compétences à acquérir, quelles stratégies pour évoluer de manière favorable, quel choix de parcours professionnel ? Le travail devient un outil de l’expérience, un lien de réalisation de soi où l’autorité est vécue comme une contrainte, un frein à la liberté d’entreprendre individuellement.

 

4.      Une liberté ressentie comme anxiogène : les entreprises ont répondu aux évolutions sociales issues des années 60 en accélérant le passage d’organisations bureaucratiques et scientifiques jugées comme aliénantes à des modèles favorisant l’individualité. Cette mutation a été accompagnée d’une forte responsabilisation des acteurs et une atomisation des rapports sociaux au sein des entreprises : adaptabilité, polyvalence, management par objectif, culture de la performance individuelle etc. Cette apparente liberté est devenue un facteur anxiogène dès l’apparition du chômage structurel.

 En conclusion, le recul de l’autorité au sein de l’entreprise est à la fois la résultante d’un nouveau cadre, de nouveaux modèles économiques et posent d’autres problèmes en période de chômage de masse. L’autorité absolue n’a plus cours car elle est vécue comme aliénante et infantilisante. En outre, l’individualisation du rapport au travail se traduit souvent par un sentiment anxiogène pour les salariés.

 


Peut-on improviser une délégation, peut-elle être le meilleur moyen pour se décharger de  certaines tâches parmi les plus contraignantes sur ses collaborateurs ? La délégation se fait elle sans l’urgence ? La délégation est un outil managérial. Elle ne peut s’improviser et s’inscrit dans une démarche précise.

La réforme de la formation professionnelle

Posté par Jean-Baptiste BRIMONT
le 25 November 2014

La réforme de la formation professionnelle issue de la loi du 5 mars 2014 va entrer en application au 1er janvier 2015. La complexité du dispositif, les enjeux, la nature même des changements soulèvent de nombreuses questions. Quels sont les changements ? Quelles nouveautés ? Qui est concerné ? Comment y voir clair ? Nous proposons dans ce premier article d’aborder les principaux points de la réforme. Celle-ci est complexe et nécessitera de nouvelles explicitations. Trois clefs d’entrée nous paraissent importantes à saisir dès maintenant.

Oserions nous dire que le management du 21e siècle « sera transversal ou ne sera pas » ?

Nul ne peut évidemment répondre à cette question mais depuis la fin du 20e siècle, l’organisation de la production a évolué et les modes de management des entreprises ont dû s’adapter. La conduite de projet, le travail en réseau, les organisations matricielles sont parmi les concepts les plus connus. Pour autant les questions sont les mêmes : comment définir le management transversal et que faire pour que ça fonctionne vraiment ?

La première année de pouvoir de Nelson Mandela filmée par Clint Eastwood, est fertile en enseignement sur le management stratégique notamment lors de situations critiques. Nous sommes en 1999, Nelson Mandela est au pouvoir depuis 5 ans et dans un an aura lieu la coupe du monde de rugby en Afrique du Sud, le sport de la minorité blanche. Les Springboks, équipe emblématique de l’Afrique du Sud, est privée du fait de l’apartheid, de compétitions internationales et donc très mal placée pour ce challenge.

5 points clés pour motiver ses collaborateurs

Posté par Jean-Baptiste BRIMONT
le 16 December 2014

La motivation des salariés doit être au cœur des préoccupations du management sous peine de devenir un vrai problème pour gérer les compétences. Sans une chasse aux facteurs de démotivation chez ses salariés, l’entreprise affrontera des zones de turbulence qui peuvent s’avérer très dommageables pour la performance. Lassitude, ennui, envie de quitter l’entreprise peuvent devenir des facteurs qui dégradent les capacités de l’entreprise. En ce domaine, comme dans beaucoup d’autres, c’est la prévention et l’anticipation qui priment.

Faut-il accepter les pots d’entreprise?

Posté par Jean-Baptiste BRIMONT
le 23 December 2014

La fin de l’année et la saison des vœux correspondent à une période festive et propice aux réjouissances privées mais également à des manifestations en entreprise. Pot de fin d’année, vœux de la direction, voire arbres de Noël pour les enfants du personnel, départ d’un collègue en retraite, heureux événement pour un autre collaborateur, il y a maintes occasions de rassembler le personnel autour d’un verre …ou deux.

5 règles pour rendre les réunions utiles

Posté par Jean-Baptiste BRIMONT
le 29 December 2014

Martingale du management mais problème récurrent, nous abordons ici la réunion inutile où tout le monde déclare avoir perdu du temps ! Ceux qui n’ont jamais vécu ce rituel de la vie en entreprise peuvent passer à l’article suivant. Pour les autres, soit 90 % des cadres, il y une question récurrente : pourquoi tant de réunions inutiles ? Les études montrent que l’absence de méthode en est souvent la cause.

Le manager de proximité fut longtemps considéré comme un simple chef d’équipe, dernier relais d’une hiérarchie aux multiples échelons, simple interface destinée à faire exécuter les décisions. Sa participation dans le processus de création de valeur ajoutée fut minorée ou considérée comme négligeable.

Rares sont les responsables de formation qui n’ont pas à gérer la démotivation des salariés pour se rendre à une ou des formations.

Ce manque de motivation ou cette difficulté à faire de la formation un temps vécu comme utile provient de différentes causes :

  • inadéquation des programmes avec les attentes des salariées,
  • expériences de formation insatisfaisantes,
  • caractère obligatoire,
  • réminiscences d’une scolarité difficile,…